Einfach und wirkungsvoll Arbeitsprozesse in Gang bringen
Viele Unternehmen lösen Probleme indem gezielt an eben diesen Problemen gearbeitet wird. Im Nachhinein hätten sich die Probleme vermeiden lassen, wenn man strukturell die Prozesse gesichert hätte. Dies scheint jedoch mit großem Aufwand verbunden zu sein: Für das Sichern von Arbeitsprozessen lässt sich keine Kosten-Nutzen-Analyse erstellen. Wir stellen Ihnen hier mit TWI (Training Within Industry) eine Vorgehensweise vor, die eine schrittweise Sicherung von Arbeitsprozessen ermöglicht, wobei die Organisation zugleich an Stabilität gewinnt.
Aufgrund komplexer Prozesse entstehtschnell der Eindruck, die Arbeit an der Prozesssicherung sei vergebliche Liebesmüh. Kultur und Struktur so zu organisieren, dass jeder alles richtig macht,scheint ein Ding der Unmöglichkeit – und wenn überhaupt, dann zahlt es sich vielleicht erst langfristig aus. Schnelle Resultate scheinen dabei nicht drin zu sein. Eine Antwort auf diese Bedenken gibt die Methode Training Within Industry (TWI). TWI stellt den Supervisor beim Verrichten seiner täglichen Arbeit in den Mittelpunkt. Mit den TWI-Methoden werden Führungskräfte der untersten Ebene in den Fähigkeiten geschult, die sie brauchen, um die richtige Atmosphäre für Veränderung, Verbesserung der Methoden und Standardisierung von Tätigkeiten zu schaffen.
TWI – damals und heute
Das TWI-Programm wurde zwischen 1920 und 1940 im Rahmen der Kriegsproduktion von der amerikanischen Regierung entwickelt. Im Zweiten Weltkrieg, als es notwendig war, mit Personen, die nie zuvor in Fabriken gearbeitet hatten, eine hinreichende Produktion von Flugzeugen und Waffen, aber auch Nahrungsmitteln und allen Arten von Produkten, zu gewährleisten, wurde die Methode intensiv genutzt. Während des Wiederaufbaus von Japan wurden ebenfalls TWI-Trainer ausgebildet, und anschließend wurde TWI bei Toyota weiter entwickelt (siehe Buch: Toyota Talent). Bei TWI geht man davon aus, das jede Führungskraft die folgenden Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen sollte:
1. Fachwissen
2. Kenntnis ihrer/seiner Verantwortlichkeiten
3. Führungskompetenz
4. Fähigkeit, Mitarbeiter zu unterweisen
5. Fähigkeit, Verfahren zu verbessern.
Ein Supervisor benötigt, unabhängig von seiner spezifischen Funktion, drei Fähigkeiten. Um diese zu erwerben wurden im Rahmen von TWI drei Standardprogramme entwickelt:
• Job Relations (zum Führen von Mitarbeitern)
• Job Instruction (zum Unterweisen von
Mitarbeitern)
• Job Methods (zur Optimierung der
Verfahren)
TWI als Methode hat sich jahrzehntelang bewährt und lässt sich in praktisch jeder Organisation erfolgreich anwenden. Patrick Graup und Bob Wrona setzen sich dafür ein, dass TWI momentan im Westen einen Aufschwung erlebt, nachdem die Methode hier in Vergessenheit geraten war. Die Methodik ist ausgereift und wurde ausführlich getestet. Dennoch sollte bei der Implementierung eine Reihe von Aspekten beachtet werden.
In diesem Beitrag konzentrieren wir uns auf die Einführung des Programms Job Instruction:
Wie sorge ich dafür, dass wir Mitarbeiter nach dem Standardverfahren ausbilden?
Job Instruction - die Einführung planen
Bevor wir klare Anweisungen geben können, müssen wir uns darüber im
Klaren sein, wo eine Unterweisung notwendig ist. Dazu sind folgende Fragen zu
beantworten:
"Wo besteht dringender Bedarf an Unterweisung?"
"Welche Aufgaben führen zu großen Abweichungen?"
"Bei welchen Mitarbeitern ist es wichtig, dass sie lernen, nach einer Standardmethode vorzugehen?"
"Handelt es sich hier um neue Mitarbeiter bzw. neue Anlagen, oder geht es darum, dass zur Zeit jeder nach seiner eigenen Methode arbeitet?"
Aufgrund der Antworten ergibt sich ein entsprechender Plan. Es werden Unterweiser ausgewählt und die Verantwortlichkeiten
während des Prozesses definiert. Bevor die Unterweiser die TWI
Job Instruction-Methode erlernen, ist es wichtig, eine klare Marschroute für den
Schulungsprozess abzustecken. Unsere Erfahrung hat uns gelehrt, dass es sinnvoll ist, vor der Ausbildung der Unterweiser mehrere konkrete Schwerpunktaufgaben zu definieren, so dass diese sogleich ausgearbeitet und in der Praxis geübt werden können.
Wichtig dabei ist, dass für die Zuweisung von Mitteln (hauptsächlich Zeit für Unterweiser und Mitarbeiter) das operative Management zuständig ist. Unterstützung während des Prozesses ist durchaus wünschenswert, doch bleibt es den Durchführenden vorbehalten, zu bestimmen, was trainiert werden muss und wann. Dies sollte den Beteiligten – die man bei der Einführung von Job Instructions heranziehen sollte – von vornherein klargemacht werden.
Job Instruction – die Schulung
Danach ist es soweit, dass die zukünftigen Unterweiser anhand des Standardprogramms – fünf mal zwei Stunden Theorie – die Job Instruction-Methode erlernen können. Dieser Standard unterscheidet sich bis auf kleine Anpassungen nicht von der Originalversion aus den vierziger Jahren – ein Ansatz, der sich bis heute als erfolgreich erwiesen hat. Deshalb unser Tipp:
Nicht an der Methode herumdoktern!
Es gibt zahlreiche Unternehmen, die auf der Grundlage dieses Materials ihr eigenes Programm zusammengestellt haben und letztendlich zu dem Schluss
gekommen sind, dass dies keine Verbesserung darstellt. In dem Buch "Implementing TWI" von Graup und Wrona sind darüber einige Praxisfälle nachzulesen,und die Botschaft ist eindeutig: Folgedem Standard! In diesem fünf-mal-zweistündigenTheorieteil wird die Methode des Unterweisens erlernt und anhand kleiner Praxisaufgaben eingeübt. Diese werden im Kurs vorgeführt. Während des Trainings üben die Teilnehmer die vier Schritte des Unterweisens und lernen, einen guten Trainingsstandard (die Aufgabenanalyse) zu erstellen.
Job Instruction in der Praxis
Nach dem Training kommt es darauf an, das Erlernte so schnell wie möglich auf
die eigene Praxis zu übertragen und anzuwenden.
Das Motto lautet: „Nimm dir die paar entwickelten Aufgabenanalysen vor und teste sie“. Aus diesem Grund verknüpfen wir häufig die fünf mal zwei Stunden Training unmittelbar mit der Praxis. Gleich nach der Theorie setzen wir das Training am Arbeitsplatz fort. In Gruppen analysieren wir die Arbeit, erstellen eine Aufgabenanalyse und üben damit. Durch das Testen der Aufgabenanalyse entsteht ein guter Trainingsstandard. Die Teilnehmer lernen, dass immer mehrere Verbesserungsschritte notwendig sind, um zu einer guten und einfachen Aufgabengliederung zu kommen. Auf diese Art werden mehrere Standards entwickelt, die gleich nach der Trainingswoche an die ausführenden Mitarbeiter weitergegeben werden können. Des Weiteren haben wir gute Erfahrungen damit gemacht, dass wir am Ende des Trainings einen der Unterweiser einen Manager unterweisen ließen. Dabei lernt die Führungskraft gleich, warum das Einhalten der Schritte der Job Instructions so wichtig ist. So kam es zum Beispiel vor, dass nach dem Üben (der HR-Managerin der Hauptgeschäftsstelle wurde das Wechseln der Folienrolle einer Palettiermaschine beigebracht) die HR-Managerin sagte, dass sie sich sicher fühlte, dass sie diese Aufgabe jetzt auch gut erledigen würde. Andererseits waren der Unterweiser und die Beobachter von ihrer Leistung beeindruckt, und sie war stolz, als gesagt wurde, dass man sie jetzt auch bedenkenlos mit der Aufgabe betrauen würde. Eine derartige Übung zeigt mehrere Dinge auf:
Erstens für die Unterweiser:
Ja, die Methode funktioniert – sogar unserer HR Managerin, die normalerweise Schreibtischarbeit macht, können wir eine technische Aufgabe gut beibringen.
Zweitens für die Beobachter:
Meine Güte, diese Aufgabe ist schwieriger, als ich dachte; man könnte leicht etwas vergessen, und doch gelingt es! Wissen häppchenweise zu vermitteln ist also notwendig.
Aus diesem Grund laden wir immer Beobachter zum Training ein, so dass auch sie mit dem Programm in Berührung kommen und danach die richtige Unterstützung bieten können.
Einführung in größerem Maßstab
Nach dem Training ist der Moment gekommen, um das Gelernte möglichst schnell in die Praxis umzusetzen und zu beobachten, ob damit die gewünschte Wirkung erzielt wird: weniger Abweichungen, weniger Fehler, schnellere Produktion, usw. Es ist wichtig, dies zu messen und den Prozess zu evaluieren. Nicht, um zu beweisen, dass die Methode funktioniert, sondern um herauszufinden, in welcher Weise die Methode Ihrer Organisation am meisten nützen kann. Sobald sich dieser Erfolg bemerkbar macht, kann das Programm in größerem Maßstab eingeführt werden. Während der Einführung ist es wichtig,
dass die unterwiesenen Aufgaben weiterhin verbessert werden. Aufgabenanalysen können abgeändert werden, und es muss deutlich sein, wie dieser Prozess verläuft. So können Mitarbeiter ihr Wissen einsetzen und den Standard verbessern. Dazu muss klar sein, wer eine solche Änderung mit den Beteiligten abstimmt und prüft und wie die betreffenden
Mitarbeiter anschließend darin geschult werden. Der Unterschied zur früheren
Situation ist, dass jetzt nach einem Standardverfahren unterwiesen wird, wodurch alle Beteiligten die Aufgabe innerhalb kürzester Zeit wieder nach den
neuesten Richtlinien erledigen.
Die Vorteile von Job Instruction
Wir stellen fest, dass zahlreiche Unternehmen bereits großen Nachdruck auf
die Betreuung ihrer Mitarbeiter legen. Immer häufiger sehen wir, dass in Organisationen eine deutlichere Präsenz der Supervisoren spürbar wird, weil Bedarf an klarer Leitung besteht. Neue Mitarbeiter müssen ausgebildet werden, und bei Mitarbeitern, die schon länger im Dienst sind, ist es nicht einfach, einen festen Standard zu etablieren. Job Instruction bietet ein standardisiertes Vorgehen, nach dem ein solcher Standard – in Form von Aufgabenanalysen – gemeinsam festgelegt werden kann, und zwar in einer Form, die auch wieder standardmäßig allen Mitarbeitern vermittelt werden kann. Dadurch lassen sich beide Probleme gleichzeitig lösen. Durch das auf den einzelnen Mitarbeiter ausgerichtete Trainingsverfahren steht derjenige, der geschult wird, im Mittelpunkt, und während des Trainings wird deutlich, warum die Aufgabe ausgerechnet auf diese Art und Weise zu erledigen ist.
Mit dieser Methode werden die Informationen wiederholt angeboten und der Mitarbeiter führt die Aufgabe auch mehrere Male aus. Auf diese Art und Weise eignet er sich den neuen Standard auch wirklich an. Dass dies beim Unterweisen mehr Zeit erfordert, ist eine logische Folge. Sowohl neue wie auch erfahrene Mitarbeiter bekommen die Gelegenheit, die Aufgabe in der richtigen Weise so oft zu üben, dass sie es schließlich können und auch verstehen. Die Unterweisung an sich dauert dadurch länger, doch die Einarbeitungsphase
ist viel kürzer, und in der Folge werden auch weniger Abweichungen vorkommen.